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기업이 위기에 처했을 때 의연히 대처했던 콴트 패밀리에 임직원 모두가 강한 ‘신뢰’를 갖고 있다. 콴트 패밀리는 “어려움이 있어도 종업원 해고는 반대한다”는 원칙을 지키면서 임직원들로부터 강한 신뢰를 받고 있다. BMW는 노조의 입김이 센 유럽에서 드물게 노사분규가 없는 기업으로 유명하다.
우리는 바람직한 통섭(通涉)회의를 위해서는 민주적인 회의분위기와 회의참석자의 논리적인 사고력, 경청 능력, 공감 능력, 발표력이 무엇보다도 중요하다. 이 보다 먼저 회의 참석자들이 회의 주제에 대해 철저하게 사전 학습과 준비를 해야 한다. 회의 주제에 대해 깊이 고민하고 사전에 가능한 해결 방법을 모색하고 참석해야 당연하다.
그리고 회의에서 꼭 필요한 습관은 경청이다. 회의시, 흔히 볼 수 있는 유형으로 남의 이야기를 끝까지 듣지 않고 중간에서 말을 자르는 참석자들이 다양하게 많이 있다. 이런 유형의 사람들은 상대방이 무언가 의견을 말할 때, 앞부분만 듣고 나서, 모든 것을 다 안다는 듯이 상대의 말을 끊고 자신의 생각만을 총알처럼 쏟아 놓는다.
심한 경우에는 자신의 생각과 다르다고 하여 발끈하면서 상대의 말을 자르는 경우도 있다. 이 경우, 말을 잘린 사람 역시 발끈하면서 언성을 높이게 되는데, 그러다 보면 어느새 회의가 아니라 말싸움, 감정싸움으로 변한다. 회의에서 남의 발언을 들을 때는 머리만이 아니라 가슴과 온몸으로 들어야 한다.
또한 회의에서는 좋은 게 좋다는 식으로 서로 기분 좋게 지내는 것보다는 생산적인 갈등을 통한 합리적 의사 결정이 더 중요하다. 회의에서는 반드시 내가 정답을 말해야 한다는 강박 관념을 벗어 던져야 한다. 정답을 찾고자 하는 것이 모든 회의의 궁극적인 목적은 아니다. 회의는 한 두 사람의 머리로는 답을 찾기 힘들기 때문에 여러 사람의 머리를 빌려 더 바람직한 대안을 찾는데 그 목적이 있기 때문이다.
더러는 회의에 대한 부담감을 조금은 가볍게 하고 자신이 알고 있는 것을 허심탄회하게 자유롭게 이야기한다는 마음으로 회의에 참석한다면 보다 활발한 회의가 이루어질 수 있을 것이다. 우리나라에도 회의 문화를 바꾸는 기업들이 점진적으로 늘고 있다. 겉으로 드러난 회의의 외형만 바꾸는 데서 한 걸음 더 나아가 회의의 질(質) 그 자체를 근본적으로 개선하려는 노력이 병행되고 있다는 것이다.
회의가 상대방이 말하는 사이에 다음에 자신이 말할 내용을 구상하거나, 상대방 말의 허점 찾기에 혈안이 되곤 한다. 그러다 보니, 상대방의 논지를 왜곡하여 해석하거나, 주의 깊게 듣지 않아서 또 다시 질문을 하는 등 회의가 산만하게 흘러간다. ‘나는 옳고 당신은 틀렸다’라는 자세를 갖고 회의에 임하는 사람들이 많다. 이런 자세는 바로 회의나 대화를 통한 생산적인 아이디어 도출이나 갈등 해소를 통한 끊임없는 노력의 대가에 방해가 되기도 한다.
한편 활발한 회의 문화를 만들기 힘든 이유는 가운데 역시 가장 핵심적인 것은 발표력 부족이다. 회의에서 활발한 대화가 이루어지는 조건의 하나는 자신의 의견을 서슴없이 밝히는 솔직함이다. 회의는 ‘갈등이 없는 조화로움은 진실의 적(Harmony is the Enemy of Truth)’이다. 적극적인 의견 개진이야 말로 활발한 회의의 핵심이다. 피터 드러커는 ‘끊임없이 회의만 하는 조직은 일을 제대로 하고 있는 사람이 한 명도 없는 조직’이라 했다고 조언한다.
글/ 李 昌 虎 박사(대한명인 /이창호스피치리더십연구소 대표)
이창호스피치칼리지 소개: 2002년 이창호스피치리더십연구소로 설립 이후 스피치 관련 전문 직종 민간자격인 스피치컨설팅지도사 1.2.3.급을 국내에서 유일하게 개발하여 역사와 정통성을 자랑하며 , 21세기 세계적인 스피치리더십칼리지로 비전을 갖고 혼신의 노력을 기울이고 있다.
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